工程企業(yè)是非常典型的項目型企業(yè)，工程收入是企業(yè)的主要收入來源，工程支出是工程企業(yè)的主要支出內(nèi)容。

　　在前所未有的激烈市場競爭中，廣泛的管理和運營已不能滿足新形勢下的市場競爭。企業(yè)生存和發(fā)展的需要必須完善企業(yè)管理行為，有效控制企業(yè)成本，管理市場成功的關(guān)鍵。

　　根據(jù)企業(yè)的管理需求，金石軟件將集團、企業(yè)、分子公司、項目部等多層次主體集中在協(xié)同平臺上，滿足運營管理和項目管理的管理需求，靈活應(yīng)用于兩級管理、三級管理、多級管理等模式，協(xié)助工程企業(yè)按照統(tǒng)一規(guī)則收集項目管理數(shù)據(jù)，解決企業(yè)的5W1H問題：

　　What:項目現(xiàn)狀如何?

　　Where:目前項目哪里有問題?

　　Why:為什么會有問題?

　　When:項目什么時候出現(xiàn)問題?

　　Who:誰負責，誰負責?

　　How:針對出現(xiàn)的問題指定糾偏措施，及時檢查措施的實施情況和實施情況。

　　1.公司(集團、分子公司)水平。

　　真正的企業(yè)級項目管理。

　　按照分層分解的企業(yè)級項目管理理念，緊密控制工程企業(yè)的各項項目，通過項目信息化創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　2.解決多項目分散運行與集中管理的矛盾。

　　針對工程企業(yè)項目分散、各項目部距離總部較遠、項目現(xiàn)場復(fù)雜、流動性大、相關(guān)環(huán)節(jié)多、風險不可控、企業(yè)集中管理困難等業(yè)務(wù)特點，系統(tǒng)采用互聯(lián)網(wǎng)與無線技術(shù)相結(jié)合的多層開放結(jié)構(gòu)體系，遠程控制和管理項目，提高項目建設(shè)綜合配套管理能力，加強成本、進度、質(zhì)量控制能力，以及預(yù)算、合同、支付、資金管理能力，有效解決工程企業(yè)分散經(jīng)營與集中管理的矛盾。

　　3.解決多項目實時監(jiān)控問題。

　　橫向監(jiān)控:可以監(jiān)控多個項目。及時發(fā)現(xiàn)項目問題，通過類似項目之間的對比，可以發(fā)現(xiàn)隱藏在下面的一些問題，而不是等到問題暴露出來。

　　縱向監(jiān)控：通過對項目的深度監(jiān)控，掌握項目可能出現(xiàn)的各個環(huán)節(jié)，挖掘問題，而不是停留在事務(wù)表面，簡單理解，從橫向比較分析監(jiān)控到縱向項目深度挖掘分析監(jiān)控，實現(xiàn)項目的綜合監(jiān)控，確保項目的有效實施。

　　4.解決資金審批權(quán)。

　　系統(tǒng)集中資金審批權(quán)，強化總公司對分子公司和項目部的管理職能。通過統(tǒng)一的支付整體利益的一致性，通過統(tǒng)一的支付系統(tǒng)自動收集項目成本和企業(yè)成本。

　　5.解決企業(yè)動態(tài)定額問題。

　　基于Web的動態(tài)企業(yè)定額系統(tǒng)不僅可以完善企業(yè)定額數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，而且可以實時更新快速響應(yīng)，實現(xiàn)基于企業(yè)定額的施工預(yù)算(目標成本)控制。

　　6.改進工作流程，固化優(yōu)秀管理模式，實現(xiàn)管理復(fù)制

　　在任何類型的項目中，企業(yè)都應(yīng)逐步形成一套成熟的管理流程和模式;在承擔具體項目時，應(yīng)根據(jù)具體情況進行調(diào)整。通過金石工程項目管理體系，可以優(yōu)化企業(yè)的工作流程，固化優(yōu)秀的管理模式，實現(xiàn)管理復(fù)制的連鎖效應(yīng)。

　　當公司根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計流程時，由于條件的限制，不可能充分考慮過程中各個環(huán)節(jié)的效率。比如采購經(jīng)理是否經(jīng)常出差，審批流程是否經(jīng)常停留在采購經(jīng)理的環(huán)節(jié)?這些在流程設(shè)計中不可能考慮的很清楚，但是流程優(yōu)化會很好的監(jiān)控這一切，反映出這里采購經(jīng)理的流程效率很低，可以及時調(diào)整流程，用采購經(jīng)理代替或者延遲轉(zhuǎn)發(fā)給其他人審批，從而提高流程效率。

　　7.使項目采購規(guī)模效益顯著。

　　系統(tǒng)可合理部署，建議所需材料采購數(shù)量;采購過程完全陽光，有效監(jiān)控采購計劃的實施和采購合同的實施，確保采購材料的質(zhì)量和采購資金的合理使用;如：提供采購價格差異分析和采購價格比較分析、采購成本變化和供應(yīng)商交貨績效分析，大大降低采購成本。

　　8.提高企業(yè)的知識管理能力和輔助決策能力。

　　通過輔助決策系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的挖掘和分析，集中沉淀施工過程中的大量數(shù)據(jù)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略提供定量、有力、可靠的參考，提高企業(yè)的知識管理和學習能力。

　　二、項目層次。

　　1)提高項目計劃和進度的控制能力。

　　進度是項目管理的最基本內(nèi)容，也是成本的最基本載體。事實上，項目的所有成本都是通過進度組織和發(fā)生的。由于項目環(huán)節(jié)眾多，項目經(jīng)理非常關(guān)心如何實現(xiàn)進度的多層次協(xié)調(diào)，如何合理組織配套、材料設(shè)備、采購協(xié)調(diào)等問題。

　　2)提高項目成本管理水平。

　　近年來，對一些項目的成本管理進行了系統(tǒng)的定量分析和研究，表明傳統(tǒng)的項目管理難以控制成本過程，許多項目經(jīng)理每月盈余，最終賠錢。其中，項目成本過程無法控制是指在成本形成過程中無法發(fā)現(xiàn)差異，無法提出應(yīng)有的警告，更難實時采取應(yīng)對措施。傳統(tǒng)項目管理的致命關(guān)鍵是不干預(yù)成本形成過程，采取實時措施降低成本。因此，如何將傳統(tǒng)的事后計算成本轉(zhuǎn)化為過程中的有效成本控制，如何實時進行成本分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，加快問題的反映速度，是每個項目經(jīng)理關(guān)注的核心。

　　3)加強對工程施工質(zhì)量的控制。

　　任何工程項目都由分項工程、分項工程和單位工程組成，工程項目的建設(shè)是通過一個工序完成的。因此，加強工程質(zhì)量控制是從工藝質(zhì)量到分項工程質(zhì)量、分項工程質(zhì)量和單位工程質(zhì)量的系統(tǒng)控制過程。

　　4)規(guī)范項目采購、合同、變更、結(jié)算、支付等管理流程。

　　每筆采購資金的支付必須有相應(yīng)的合同，每份采購合同的簽訂必須有相應(yīng)的預(yù)算，預(yù)算的編制必須以中標合同為基礎(chǔ);系統(tǒng)以資金為主線，環(huán)環(huán)相扣，滴水不漏。

　　5)積累完整的項目數(shù)據(jù)，方便下一個項目參考。

　　在項目過程中積累各種數(shù)據(jù)和資源，如企業(yè)配額編制模板、材料虛擬總庫、分庫、分包商、供應(yīng)商庫、人、材料、機器價格配額庫等，便于下一個項目的直接調(diào)用和參考。同時，自動分析當前項目數(shù)據(jù)產(chǎn)生的異常反饋和提醒，實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值和經(jīng)驗沉淀。