企業數字化轉型建設之路的起點是做出選擇，正如千里之行始于腳下。

　　在進行轉型建設的過程中，選擇適合的數字化系統往往是最關鍵的環節。一旦選錯或出現失誤，可能會導致項目無法完成。因此，一個成功的開端是從選擇系統開始。

　　在選擇數字化系統的過程中，企業可能會遇到哪些困難或挑戰呢?接下來我們一起來探討一下。

　　一、企業在進行數字化轉型建設階段時，可能會遇到以下幾個選型方面的問題：

　　在選取合適的產品或方案時，企業通常會遇到以下問題：

　　1、內部問題：對“真偽”的需求沒有明確表達

　　在大部分傳統企業的早期階段，由于需求不明確，常常出現想當然的思維。例如，業務部門可能不清楚自己想要什么，只能提出一句含糊不清的需求，暗指信息部門應該去解決數字化問題。業務部門則錯誤地認為系統必須解決所有管理問題。由于這種固有的思維導致的結果往往是，信息部門所選定的系統并不符合業務部門的要求，因此在實施階段可能會遇到困難，最終可能導致項目失敗。

　　此外，如果業務部門不明確需求，他們自然也無法知道自己想要的是什么。雖然業務部門確實有數字化需求，但這些需求往往是“偽需求”，甚至可能夸大一個不重要的問題，最終導致系統建設的價值無法體現。

　　2、外部問題：“方案”僅供參考

　　在數字化選型的過程中，企業可能會遇到一些內部問題，但也很有可能面臨到一個常見的外部問題，那就是買家和賣家的競爭。

　　就好比我們在淘寶或京東購買衣服，情況是一樣的。很多時候，你看到的商品圖片都經過了加工處理，看起來非常漂亮。但是當你購買回來之后，才會深刻地意識到，商城中的衣服圖片大多只能作為參考，實際購買回來的物品與所看到的圖片存在很大的差異。

　　在金石工程項目管理平臺接觸過的企業中，類似的問題經常出現。許多客戶反映，在前期調研階段，許多軟件公司在產品功能演示中夸夸其談，幾乎宣稱可以解決所有問題。然而，一旦實際實施階段開始，就會發現前期的承諾幾乎無法實現，除非付加額外費用!因此，在軟件選擇階段，評估供應商的能力非常重要，不僅要考察供應商的產品能力，還要考察其實施能力、軟件接口開發能力、拓展能力和服務能力。

　　然而在現實中，實現這一點往往非常困難，其中最主要的原因是信息部門沒有全程參與系統選型的過程!在一些企業中，業務部門會占據絕對的話語權，因此會繞過信息部門單獨進行數字化建設。然而，由于業務部門缺乏基本的技術能力，很容易被軟件公司欺騙，導致業務部門的領導在沖動的情況下自行簽訂合同。最終，我們經常看到這樣的場景：業務部門滿懷期待地簽訂合同，然后失望地進行實施，無奈地進行驗收，最后一邊抱怨一邊痛苦地使用系統。這導致了資金的浪費，而效果往往不如預期。因此，在選型階段，信息部門的參與非常重要，可以有效解決后期實施和應用中的大部分問題。

　　3、關系戶指的是那些只有名義上的承諾，卻實際上并不能兌現的“空頭支票”。

　　在實際的工作中，許多企業在選擇軟件供應商方面面臨另外一個問題，那就是關系戶。即某些高層領導內定或推薦的數字化供應商，由于關系的影響，往往一切問題都不被視為問題。由此帶來的最糟糕的結果可能是，在項目的各個階段中，數字化供應商依賴關系而不與合作，或找借口推脫，最終導致項目沒有結果。

　　從以上三個問題可以明確，企業在數字化系統選型階段可能將經歷一連串的困境。很多時候，如果我們不解決選型過程中遇到的問題，那么我們就會為后續實施階段埋下巨大的隱患。那么當企業面臨這些困境時，我們應該如何避免呢?金石施工管理軟件基于自身經驗提供了一系列的有效對策，供企業參考。

　　二、金石軟件開發平臺：數字化系統選型階段避雷指南!

　　在開始數字化系統建設和研發前，我們必須先意識到這不是一項簡單的套路。經常需要提前計劃開發方案，確定數據模型，設計代碼和進行產品測試。從滿足需求到實際應用也需要數月的時間。

　　因此，當需求不清晰或沒有明確的優先級，或者缺乏長遠考慮時，企業很可能會陷入"重復造輪子"的困境。因此，金石施工管理軟件通常會建議企業客戶在數字化系統建設方面從以下幾個觀點入手：

　　1、在開始實施前先進行規劃。

　　很多企業之所以沒有明確的數字化轉型需求，是因為缺乏長期的戰略規劃。除了業務部門本身的需求沒有弄明白外，還有一個核心原因是：企業管理者缺乏數字化轉型經驗，很多時候都是試一試的態度(買套系統試試水)。然而，數字化系統的實施并不是簡單的加法運算，后續系統的采購往往需要考慮前期采購的系統是否兼容，業務流程是否一致，數據模型是否統一。而且解決這些問題可能還涉及老系統改造、數據接口對接、業務流程重組等，這些額外的成本在項目初期無法預計。

　　因此，忽視了“整體規劃”是很有必要放在首位做的。

　　在協助企業進行數字化業務整理的過程中，金石施工管理軟件一般采取四步策略。

　　(1)成立數字化委員會

　　由于企業數字化轉型的建設是一個多步驟、長周期的工作，很難做到上下一致。因此，需要成立一個專門的團隊來主動推進數字化落地工作。數字化團隊的成員需要懂得產品架構、業務流程和決策者參與其中。只有三者有機統一，包括系統構建、落地執行和決策，才能夠確保數字化戰略得到有效貫徹和執行。

　　數字化委員會通常由公司的核心骨干成員組成，其中核心角色包括：

　　委員會主席由數字化影響最大的核心部門主管或公司負責人擔任。主要職責是推進和監督整體數字化工作。

　　我們將委派具備一定IT背景的團隊成員擔任顧問，負責評估供應商能力并協調后續對接工作。

　　在本部門中，成員和各部門主管負責協助推進公司整體數字化工作，并消除內部阻礙。

　　(2)明確目標和業務范圍

　　數字化工作沒有固定的框架，數字化的策略和方向取決于目標和范圍。因此，在進行數字化建設時，企業首先需要確定自己的目標，然后在此基礎上制定后續計劃。許多企業常常會犯一個誤區，即在數字化過程中，他們會根據自己所了解的平臺系統或想法進行選擇。然而，如果業務體系和數字化產品不匹配，數字化戰略必然無法成功。

　　如何確定目標和邊界，以下是一個例子說明：

　　在過去的粗放式管理中，不同部門的業務邊界經常存在模糊的情況，比如訂單回款的跟進工作，財務和業務在其中扮演何種角色，需要執行哪些具體行動，每家企業可能都有不同的說法。這些模糊的工作細節在數字化轉型的過程中需要被明確規定。每項具體工作都應該被明確分配到具體的崗位上進行執行，并受到系統的監督。

　　因此，為了便于后續數字化系統的開發，我們需要重新審視自身的業務流程，明確目標和范圍，并確定每個崗位的職責和工作內容。我們可以通過記錄在材料和文檔中來確立這些要素。

　　(3)詳細梳理業務流程

　　由于缺乏數字化支持，傳統業務流程通常缺乏明確的執行步驟。工作信息經常以口頭形式傳遞，并出現越級傳遞的現象。

　　在數字化系統中，每個流程都需要設定節點、處理人和處理動作。這要求企業內部能夠對流程進行固化。固化后，需要考慮流程的合適性和優化工作效率。這需要流程設計人員具備產品能力和抽象能力。對于沒有經驗進行業務流程梳理的企業來說，這是非常困難的一步。但是金石施工管理軟件可以提供資深行業知識的產品經理來提供支持。

　　(4)主數據整理

　　車同軌，字同文"，一家企業需要確立統一的認知和信息規范，以實現高效的治理。例如，在企業資源計劃(ERP)系統中，產品結構清單(BOM)以及人事管理中的部門和職級，都屬于貫穿整個業務流程的主數據模塊。在許多數字化程度較低的企業中，經常出現一個產品有多種稱呼的情況，這給后續業務流轉和數據統計帶來了巨大的麻煩。只有建立起統一的數據和執行規范，才能更好地推行數字化。

　　結束語：

　　企業數字化轉型的成功與選型密切相關。為了避免業務部門需求不明確、選擇盲目或排除信息部門，企業需制定一套數字化選型的標準化指南。該指南將詳細說明從需求提出到實施上線的每個環節操作流程、方法和評估標準，并明確各部門的職責，嚴格執行選型流程。(可參考金石施工管理軟件解決方案)此外，企業還應加強對供應商的多維度能力考察，確保數字化轉型所需的各方合作能夠有效實現。

　　作為國內領先的數字化服務提供商之一，金石施工管理軟件已經為20多個行業的30000多個企業用戶提供了技術支持。我們針對不同行業提出了一系列深度場景解決方案，致力于成為企業數字化轉型的首選方案。